RIM滑落深渊的罪魁祸首：后知后觉

终于，黑莓粉丝们盼来好消息了!在焦虑等待几个月(在此期间该公司的命运似乎充满了疑问)后，RIM首席执行官托斯滕·海因斯(Thorsten Heins)上周宣布"公司并不存在任何问题，仍然正常运作。"

大家终于可以长舒一口气了!毕竟，如果你的市值缩水95%，你也会产生这样的感觉：如果情况恶化，针对领导层能力的质疑将最终出现。幸运的是，这并不一定发生，因为海因斯向我们再次保证"这家公司的确正处于过渡期。我们了解我们所做的事情;我们正执行自己的计划。"

哟!如果管理层没有在这个时间点发表这样的声明，上述担忧的事情很可能会发生。尽管"自由下落"的概念的确出现在脑海中，但现在我们知道RIM的未来没有"死亡漩涡"。这是怎么发生的?一家拥有良好品牌和优质产品的优秀公司为何如此迅速地成为受害者?他们受否受到伏击?他们是否从没有考虑过这样的事情会到来?

RIM能继续存活吗?RIM发布新品 迟到五年的觉醒固守"核心"导致RIM、雅虎和戴尔的衰落朋友们，答案是这并不突然。事实上，RIM被钉上羞辱柱这是一个较为长期的过程，正如柯达和诺基亚、铁路和传真机的衰落，以及纸质信件的消亡。在这些"被颠覆的"组织中，有一样东西是共同的：它们的衰落是一段非常缓慢的过程。经常的情况是，颠覆并不是突然降临，而是后知后觉。

后知后觉的原因何在?在很大程度上，罪魁祸首是成功。我们过去的成功，以及渴望充分地享受相关的奖励，导致很多企业在需要针对其他各方的潜在颠覆进行调整时，无视现实，并显得拖沓;尤其如果我们没有非常重视"其他各方"。例如，当大家都认为未来将是平板电视机的时代，索尼却不愿意放弃其称霸一时的特丽珑(Trinitron)技术，这就是明显的例子。过去几年RIM的业绩一直不错，该公司的营收和利润增长在2011财年更是达到顶峰，回想下当时要RIM正视智能手机的挑战是多么困难，但该公司醒来之时却发现为时已晚!不过，关键在于RIM的衰落绝非"突然"。而管理层却错过了机会。柯达、诺基亚以及很多其他企业的管理层也是这样。 另一个导致后知后觉如此致命的罪魁祸首是领导层过于自信，或者狂妄自大;尽管他人纷纷开始转换跑道，我们却认定，我们清楚自己所做必可傲视群雄。这不就是RIM的海因斯所说的"我们知道我们在干什么"吗?毕竟，我们是"领导人"，我们肯定是优秀的!我们造就了公司的霸主地位，因此我们肯定了解怎么做才能达到这样的地位!但是，当皮克斯(Pixar)在尝试电脑动画时，迪士尼却未能认真考虑这项有望成为行业下一个重大突破的技术，这可能是领导层对于一些将要快速退出舞台的技术过分自信。类似的，在智能手机出现之时，RIM未能了解身边所发生的一切，这也是该公司高管"盲目自信"的一个例子。很多西方企业在进军中国市场时，怀有"至高无上的"假设——"只要一名经验丰富的西方经理就足以管理好中国的业务"，这也从另一方面反映了，即使是最全面规划的策略也会被"管理层过于自信"所毁掉。

管理层信心事实上是个很复杂的现象。我的好朋友、瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)同事菲尔·罗森维(Phil Rosenzweig)告诉我，现代管理学中一股强劲的思潮显示，过分自信是合理管理战略选择的致命威胁，尽管在这些例子中管理层希望能够激励员工们在追求新的发展时推动公司到一个超越他们想象的合理层面。同时，尽管在那些情况里，管理层信心是大的改变项目所必须的前提，但你需要确保这样的信心并没有扰乱管理层准确阅读本公司所处战略战场的能力。RIM在这个时间点上肯定需要有信心的领导人，但他们是否能冷静地看待目前的局势?海因斯最近的评论似乎并不能反映出这一点。事实上，在我看来他对未来的观点遍布盲点。

未能认真考虑威胁，或者在熟悉的事物之外过分担忧新兴的挑战，常常导致企业遭遇战略"盲点"，这实际上是为粗心者准备的陷阱。伊斯特利·梅塔耶尔(Estelle Metaye)是"盲点观察者"，他曾和我在IMD共同研究一个旨在减少此类短视行为的项目。他指出，惠普聘任李艾科(Léo Apotheker)的行为导致该公司在发展硬件业务时落入此类盲点。李艾科缺乏软件之外的必要经验。

当然，所有这一切的结论是，企业被颠覆是领导层的失败而不是创新的问题。通常不是因为快速或者超出预期的原因，而是缓慢和曲折的因素。我们都惊恐地看着柯达因"千刀万剐"而灭亡，我们都怀着困惑，并且想象不到为什么RIM或者诺基亚这么晚才觉醒。在每个情况里，都是善意、经验丰富的领导人让自己的企业倒下。可能颠覆并不是因为紧急的事情而更多是因为意识——需要关注不同社区以及尝试对未来看得更远;不是有关反应意识而是先知先觉——更多地尝试去做颠覆者，或者尝试想象颠覆者的想法，而不是快速应对，因为这时事情已经发生了。如果说策略完全与决定有关，那么高管们看待未来以及任何竞争优势的短暂特性的方式，可能是最重大的选择之一。