万科总裁郁亮求助余承东买Mate7手机 并非好事

在迪信通总裁金鑫看来，华为这几年的渠道管控能力有了较大提升。"手机行业有个现象，但凡互联网首发的产品，很容易被降价，因为互联网渠道商不太遵守价格协议。"Mate7采取的是线下首发，对互联网分销商有更严格的价格协议—包括随意降价将被撤销销售资格等，这让传统分销商在线下也更好销售了，也是这款产品价格能够企稳的原因之一。

"相比华为以前为运营商生产手机，公开渠道变化更加莫测，但客户更有价值，因为他们是有自主选择能力的。"华为能在这么短时间内抓住这些客户，金鑫认为并不容易，OPPO和vivo都有3000元以上的产品在销售，但华为是一个更年轻，经验并不丰富的手机生产商。其最新公布的财报显示，华为终端50%以上收入是来自全球零售市场。

Mate7的成功给了李小龙更大的信心，他尝试变得更乐观。"今天早上我刚看到一句话，任何的测量都会改变被测量的对象，"李小龙说，一般手机产量预估还会根据整个市场情况来定，"国内售价2500至4000元的手机，1个月销量大概400万台，市场空间就这么多。我们就会计算我们能占多少份额，最多能销售多少，但实际上往往结果并不是这样的，当你做一款非常好的产品的时候，你改变了生态环境。"

手机越来越像时尚行业，瞬息万变，难以把控，但也需要自由。

李小龙争取到了一定的自由，以至于Mate7"更多的是给我自己设计的一款产品，"李小龙说，"迁就别人的产品通常都是失败的。"

在Mate7之前，华为的产品多是在满足客户要求或在赶进度—这是传统电信设备制造商熟悉的研发思路。

"P1追求极致的美，这不是我的追求，至少我所在的用户群可能更多是讲究性能、好用，我们不会因为它非常美而接受其他方面有折扣，"李小龙说，"我们是传统的工科男，会做非常理性的选择。"

更多的李小龙们需要便于收发工作邮件的大屏幕，较长续航能力，而不是随身携带充电宝。"像我们这样频繁出差的人，带着充电宝你知道多麻烦吗？每次过机场安检我都把充电宝给扔了。"余承东说起大部分手机较短的续航能力时，一如他在微博上偶尔表现出的鲁莽，不屑一顾。

除此之外，为了信息保密，华为还要求每个人必须给手机设密码，为了解决自己每天频繁输密码的问题，李小龙特地在Mate7上采用了指纹解锁。不像苹果等手机需要先触碰电源按钮，然后才能进行指纹解锁，Mate7通过指纹解锁就能点亮屏幕，"直到现在为止，这个设计还没有其他厂家能实现"，说起这点一直低声说话的李小龙提高了音调。

从上一款旗舰产品P1到Mate7，间隔了两年时间，让李小龙有足够多的时间去准备，对他来说，Mate7的研发是个较为放松、舒适的过程。

P1研发时最为慌乱，这是他和团队第一次研发高端手机。2012年，他从华为功能机研发部门调来研发P1，"一款功能机产品大概会运用十几个以前从来没用过的新器件，但做P1的时候，这个数量上升到五六十个，"李小龙说，"压力非常大，这个团队以前从来没做过这么复杂的东西，基本上千疮百孔，到处都是漏洞。"

两年时间，除了团队能力的磨合，技术也在这个过程中变得成熟。

华为在P1中第一次使用自己的海思芯片。因为技术落后，当时的芯片采用是台积电的40纳米工艺，比它稍微晚一点的芯片都已经用上了28纳米工艺，由此伴随的是严重的功耗和发热问题，"消费者说我们华为在用一颗千年祖传的芯片K3V2，冬天可以当暖手宝。"李小龙并不避讳当时的失败。接下来的一两年里，他们花了很大力气去解决功耗问题。

使用自产芯片的优势是逐渐显现出来的。海思芯片目前支持300M的高速下载，而主流厂商高通当前也只能支持到150M，假设不投入芯片生产，华为大概1年后才能提供类似性能的产品—那就意味着以技术为卖点的Mate7可能错过4G元年。2014年，4G真正开始普及，其网络环境对手机体验有更高的要求，比如更多的视频内容及更高的下载速度，海思芯片解决了这样的问题。

大屏幕要求的续航能力一直是华为擅长的，对天线的要求也更高。提及这点时，邵洋喜欢拿Mate7和iPhone 6 Plus做比较，"iPhone 6 Plus背后这两根线就是它们的天线，这意味着它们需要两根，而我们用一根就完成了，我们是做无线出身的。"邵洋说他们拿到iPhone 6之后就拆了机，发现华为更胜一筹。

就这样，在"工科男"的技术导向下，Mate7成为一款"男性"手机。根据华为透露的数据，在它的高端产品中，男女用户比例是7：3，而在果粉中，男女比例较为均衡。

Mate7从某一个消费群闯进中高端市场，它自身也带着华为工程师文化的强烈印记。

李小龙是70后，和华为大多数工程师一样，话少，回答问题都颇具辩证性，与余承东说话直爽，不厌其烦论证举例的性格不同，但这并不影响两人成为很好的合作伙伴。刚开始做手机时，余承东能够帮李小龙抵挡住来自外界的压力，而现在，余承东愿意和他事无巨细地做沟通，"他是一个精力旺盛的人，非常喜欢去琢磨细节。"李小龙说。

这当然也意味着激烈的冲突。余承东希望Mate7能增加颜色，但这需要从后端供应商到前端渠道都进行调整。比如在指纹芯片上，颜色的调整意味着增加3个月的生产周期，最后李小龙说服了余承东，坚持了最先定下的黑白金3种颜色。

现在，工科男团队已经准备好2015年一整年的产品，李小龙并不排除价格还会向上攀升。"华为以前做产品是先设定好价格目标，根据这个价格目标倒推成本，然后分解你能买多少钱的屏、多少钱的电池、多少钱的外观结构件、多少钱的射频处理器等，再来设计，"李小龙说，"Mate7是为我自己做的产品，我一直在想，我愿意为增加的指纹功能付多少钱？"

Mate7目前取得的成绩令人注意到华为2014年做出了精减产品线的动作，以及4年前确定的进入高端市场的策略。

无论汽车业，还是服装业，以"中国制造"着称的本土公司大多会在规模扩大后，遭遇品牌提升乏力的窘境。一开始，华为并没打算挑战这层天花板。

2013年，联想和摩托罗拉出货数据还未合并，华为以5200万台智能手机的销量，稳居全球智能手机出货量第三。但就在这种喜讯下，一个叫"NPS"的数值给了华为重重一击。这个数值代表使用过华为产品的人对它的推荐程度，8、9、10分档代表愿意推荐给别人，1到4分代表消费者认为手机很差，再也不会用，"华为的指标是负的24%，"邵洋说，这意味着大部分人在给华为手机负面评价，多于给产品好评的人，"后来我们分析，这是因为大量售价60美元的低端机造成的品牌形象。"

2014年年初，华为砍掉了80%的低端产品线。

实际上，在余承东强硬的治理下，华为这4年一直在推进高端策略。早在2011年，华为在三亚召开了一场名为"三亚会议"的内部高层会议，确定了减少运营商定制服务，要做消费者品牌业务的策略；从2012年到2013年，华为在欧洲的运营商定制机合作伙伴从15家骤降至1家。很多运营商都是华为花费大量精力争取来的，这种大刀阔斧的改革引起了极大争议，很多人甚至断言华为手机"快死了"。

撇开运营商意味着华为需要让产品进入开放的零售市场—这是华为原本不擅长的领域。华为花了一两年时间去学习。

以德国市场为例，2013年华为智能机在当地占据4.8%的市场份额。在公开市场的手机销售中，5%的市场份额是一条重要指标，在5%以下时，厂商的销售人员需要挨个去推销产品，但超过5%，渠道商会主动要求上架热销的产品。到了2014年，华为当地的团队明显感觉到轻松很多。

那些自由贸易的公开市场，华为产品的销量以几何倍数增长。2014年，华为在拉美和中东实现了3到6倍的增长，尤其是在中东地区，当地较高的经济富裕程度使出货产品集中在中高端。

根据华为提供的数据，在全球市场7500万部的出货量中，中高端手机占据18%份额，同比增长50%。

相应地，那组刺激华为高管的NPS数据有了明显变化：由原来的-24％转为+43%，位居业界第三位。

但和苹果甚至小米相比，华为手机仍然不那么"洋气"，也不怎么时尚。工程师气质渗透到手机的各个细节。余承东也像大多数华为工程师一样，被外界指为"土"，甚至是有点"轴"。2013年6月，华为在英国伦敦发布其最新的旗舰手机Ascend P6，余承东坚持用他中国式口音浓重但流利的英语完成了演讲。

对于余承东个人而言，这首先是个长期的"压力"游戏。"我常常有要放弃的感觉，觉得快坚持不下去了，但还是坚持下来了。"当被问及这几年最艰难的时刻时，余承东低头迟疑了一会儿回答说，以华为经营了二十余年B2B业务的能力去做消费者业务，在企业内部获得支持并不容易，同时，由于是面向消费者业务，他需要面对媒体和公众，招致的外界非议也不少。

并不是所有人都能适应华为这种运作方式。2013年，华为曾将赵科林招至靡下，任命他为华为终端高级副总裁，负责华为终端全球销售业务，尤其是公开市场渠道。赵科林1992年就加入诺基亚，一直到2012年6月离职，精通中文和中国市场，但入职华为不到1年，就跳槽加盟联想。

华为终端抹不去母公司的印记，也无法摆脱中国制造的标签。2012年邵洋被调至终端业务群负责市场营销，他不知道手机该不该沿袭"华为"二字，他也想知道在海外是否该回避"中国制造"的身份。

他飞往伦敦，向品牌咨询公司Interbrand请教。Interbrand首席执行官Jez Frampton给出的答案是应该叫"华为"，从而和母公司之间形成强烈的共同价值观—华为从民营公司成长起来，且从中国走向海外，具有一种坚韧的品性，华为需要把这种品性贯穿到终端产品中。

"任何一个品牌都带有明显的国家属性，美国的品牌就很霸气，法国的品牌就很浪漫，德国的品牌就很严谨。"Jez Frampton告诉邵洋，中国品牌应该以一些好的特质登上这个榜单，包括谦逊，和强韧的生长力。

华为用4年时间登上Interbrand Top 100榜单。同期，华为消费业务还另设子品牌"荣耀"，走互联网销售渠道，承载大部分低端市场需求。华为品牌在逐步推出中高端机型站稳脚跟时，也通过荣耀的互联网渠道增进了对消费者的了解。Mate7内置UI有了很大改善，正是得益于向荣耀学习。与此同时，荣耀的销售额在2014年增长了24倍。

邵洋对华为Mate7的热销有着自己的解读，他认为华为品牌主要面对商业精英和高收入稳定人群。这两个群体在品牌调研里表现出的强烈个性是"不被品牌控制"—他们更倾向于选择一个品质不错但不那么为大多数人所青睐的品牌。

华为不错的成绩促使更多厂商跨入中高端市场，包括一直与华为征战不休的小米。就在2015年1月，小米发布高价位产品Note，对此，余承东说："它的定位是怎么发烧，怎么性价比，想往上走既不发烧了，也没性价比了，失去了一个企业的根本。"

邵洋说，经过几年积累，华为的研发、渠道以及服务各方面能力都在增强，就像动画片《七龙珠》里那样，集齐7颗龙珠就能实现一个愿望—"这个愿望是挑战三星和苹果"。

但是余承东认为，"目标是有的，但我们和三星苹果的差距还是很大，这我知道。"