万科总裁郁亮求助余承东买Mate7手机 并非好事

"实在是太过分了！我好几次在内部网按照发售时间去抢购，根本抢不到，他们到底放出了几台机器？"一名华为公司中层抱怨说，Mate7手机实在太难买到。

华为的员工在讨论哪儿能抢到Mate—他们分析说，最容易抢到Mate7的地方是电信运营商机房附近，那里信号更好。

要得到一台Mate7，最有效的方式大概就是向余承东索要了。他是华为消费者业务的CEO。

对他提出这个要求的人形色各异。万科公司总裁郁亮听说了这款手机后希望试试，秘书四处都买不到，只好打电话给余承东的助理，咨询是否有内部渠道可以购买到这款手机，余承东得知后，让秘书送了一部—毫无疑问，让更多的企业高管使用这款手机是对它最好的宣传。

给余承东打来电话的还包括那些多年没有联系的同学，曾经卖给他保时捷汽车的4S店员工，以及帮他操办房屋交易的中介……余承东并不认为这些要求不合情理—毕竟他是这家公司的CEO。

这证明了Mate7的热销，但也有点危险：倘若购买一款手机需要向CEO求助，多半说明该产品产能出了问题，或对市场情况预判不准。

余承东遇到的情形属于后一种。Mate7的畅销是个意外，华为准备不足。

2014年9月中旬，华为的零售渠道开始销售Mate7。根据以往的市场反应，很多渠道商对新品没抱太高期望，许多门店暗地降价。谁知到国庆长假之前，大多数门店的样机都销售一空。敏锐的渠道商立刻调转策略，加价销售。

从那时到现在，华为不断向工厂增加新订单，但去年10月的订单还在生产过程中。通常，一款手机的产量需要根据之前的销量来预估。尽管看上去Mate7的销量因产量不足而被压制，但华为也不敢贸然增加产量。"我们也不知道到底‘底’在哪里。"余承东说。

"这至少是场提前半年到来的胜利。"2014年12月底，余承东在接受记者采访时说，在他们的预期中，华为手机热销的场景至少要等2015年上半年新产品上市才会出现。出于保密原因，余承东在走进接受采访的酒店会议室之前，特意将正在试用的新产品留在了房间。

采访过程中，他的手机铃声不断响起—正是那款Mate7。这是一款对华为终端业务颇有意义的产品。

几年前，记者对照当时最成功的手机生产商苹果和三星在产业链上的布局去寻找类似的中国厂商时，我们只找到华为—只有它在制造自己的芯片，海思研发的起点可追溯到1990年代初。不过当时，海思芯片功耗大、技术落后，成为外界诟病华为手机的重要论据—我们不得不暂时搁置了这个假设。

如今，搭载海思超八核麒麟925芯片的Mate7也打破了国产手机的"魔咒"，它的芯片不再饱受争议，它的售价超过了3000元—此前，没有一款3000元以上的国产手机卖到过50万台。近期重返市场的MOTO X在京东上的特别版定价为2999元，标准版最低售价为3299元。

在目前的智能手机定价体系中，3000元是国产手机微妙的分水岭。在它之上，是以跨国品牌为主的中高端市场，在它之下，是国产手机再熟悉不过的市场。

从2002年国产手机第一波热潮至今，中国制造的手机品牌尽管有时会占据相当的市场份额，但一直是"低价"的代名词。充满杀伐气的价格战和疯狂的规模化，曾把国产手机推上巅峰，又迅速拽下泥潭。

现在，以华为和小米为代表的国产手机，再次冲进这个战场。

华为想证明自己不仅是一款手机在热销。2014年，华为消费者BG（业务集群）的终端产品总出货量为1.38亿部，同比增长7.8%，其中智能手机出货量超过7500万部，同比增长45%。销售收入也首次突破百亿美元，达到122亿美元。而且，华为入选了Interbrand Top 100榜单，这是内地品牌首次登上全球最佳品牌排行榜，意味着品牌获得中高端市场的认可。此前登上这一榜单的是来自台湾的HTC。

此时，距离华为宣布要面向终端消费者制造并销售手机，已有4年时间—这是手机步入智能时代惊心动魄的4年。

就在2011年第三季度，三星取代苹果成为全球最大的智能手机生产商，几款明星机型征服了全球消费者，它对全产业链的把控能力在安卓阵营中尤其为人称道。但近期，三星电子发布2014年第四季度财报，移动部门已连续5个季度出现业绩下滑，而苹果公布截至2014年12月27日新款手机iPhone 6、iPhone 6 Plus的销量达到7450万部，再次刷新全球纪录。

在苹果出货量逐渐追上三星的过程中，上一代手机领导品牌诺基亚和摩托罗拉彻底出局—后者被联想收购，在2015年年初重新推出Moto手机，创业公司小米几乎长成了一家估值450亿元的"大公司"。

国产手机冲进智能手机的主战场。和上一次同质化的竞争不同，小米和华为代表了两种新的发展路径：小米在品牌营销上将互联网优势运用到极致，本不具备终端消费业务基因的通信设备制造商华为，从另一条路上跌跌撞撞走来—在冲进中高端市场之前，华为灰头土脸的工程师们以及他们激进的CEO余承东，在互联网的舆论环境中，没少被非议。

Mate7头3个月的销量是200多万台，由于业绩不错，今年1月，华为终端第一次独立召开了新闻发布会。

考虑到产能捉襟见肘，开发布会的同期，华为仍在经受着产量、渠道和价格之间紧张的博弈，这是一款"成功的中高端手机"的必经之路。华为对此没什么经验。

"我之前预测，整个产品的生命周期内估计也就200万台左右。"Mate7产品经理李小龙对记者说。他经历了从P1开始的华为终端，产品在生命周期内一般会达到几十万台的销量，最好的成绩也就是100多万台。

2014年春节，李小龙带着Mate7的工程机奔波于不同国家做推销，面对的是一个"买方市场"。他不断介绍这款新品的优点，劝说分销商们多订货，后者报上来的订货量是预估产量的重要指标。李小龙并没有得到惊喜，但也在意料之中。

"应该能够卖得好，但还是不敢多订。"金鑫是国内较大的手机分销商迪信通的总裁，在那个时候也拿到了Mate7工程机试用。他觉得品质的确不错，但下单量还是要根据华为以往的P6、P7等产品的销售情况来确定。后来他有些后悔。

出乎他意料的是，在Mate7缺货的情况下，P7等产品开始热销，在2014年年底的统计数据中，华为出货量在迪信通各品牌出货量中排名第一。

"生产线缺工人我也可以帮你找人。"面对产能不足的情况，李小龙有些沉不住气了，他向生产商的供应商提要求，相当于越过两级去做职责范围之外的事情，"哪个环节出了问题我可以帮你。"

李小龙在华为正式的职称叫"SPDT经理"，不仅负责研发，也要统筹销售、采购、供应、服务等业务。在2014年年底，李小龙最重要的事情之一就是解决Mate7的产能问题。

一款手机的生产从来都不是孤立的，一次生产过程有四五个关键节点，以及无数个支持点。华为向生产商下订单，生产商需要联系自己的手机屏幕供应商，手机屏幕商再去联系背光板、滤光片、玻璃、IC等更上游的供应商。这意味着，一款手机从下订单到走下生产线，通常要耗费3到5个月的时间。

智能手机的迭代速度较之前已大为缩短，在加速的商业世界，智能手机的姿态近乎"飞蛾扑火"。

市场风向瞬息万变，短期热销不代表长期走俏。余承东和李小龙不知道Mate7到底能卖多少。华为不是小米或锤子那样的互联网厂商，可以借助互联网较为精准地预估未来销量，并提前完成销售。从传统产业而来的华为，线下零售渠道蔓延至三四线城市，不敢贸然增加产量。

华为对研发业务的持续投入，是华为手机走向高端市场的基础。

有的供应商比华为胆子大。华为Mate7在机身后采用指纹解锁，解锁时长短于iPhone，成为一个技术卖点。而完成指纹解锁的芯片由30层微晶片像盖高楼那样叠加构成，每一层晶片"叠加"周期为两天，30层的周期就是60天，整个成品周期在90天以上。为华为生产这款芯片的是瑞典的FPC（Finger Print Company），它在接到华为的订单后，自作主张将产量翻倍—假如这款手机没有热销，就可能造成一笔严重的滞销库存。

"我们是有点偏保守，但行业是有风险的。"余承东向记者表示。不像大多数消费品公司向外界传递的是时尚轻快的形象，华为一直以来是以"低质量"标签的中国制造商身份与思科这种老牌技术巨头竞争，焦虑感几乎是天生的。即便是做到了行业第一的位置，CEO任正非常常谈及的也是企业如何"活下去"的话题。

不难理解，尽管华为努力在消费者业务上塑造轻快的新形象，但在内部经营管理上摆脱不了母公司的保守和焦虑感。

它生怕被库存压垮。一个海外手机生产商提及的案例增加了华为的警惕。2002年左右，中国冒出了波导、科健及TCL等一批迅猛生长的手机生产商，当这些海外公司寻找应对策略时，这批中国公司突然死掉了，几乎都是在2000万部出货量这个节点上崩盘。

原来，当时的国产厂商在产品热销时盲目增加产量，但却遭遇了市场突变。"它们把损失转移到渠道，渠道开始不满意，把坏的认知转移给消费者，消费者更加不埋单了。"负责营销的副总裁邵洋更擅长讲故事，他用这个故事来解释华为的保守。

给Mate7增加多少产量是个进退两难的问题，也变成了对华为终端业务战略的考验。余承东说，消费者加价购买手机是市场经济的结果，但他们也担心过剩的产量会导致价格跌下3000元这条中高档手机的生死线—产量与价格紧密相连。

华为对价格崩盘并不陌生。2012年，华为发布了定价为2999元的中高端手机P1，通过天音等代理商销售。由于当时华为的产品质量和口碑都支撑不起3000元的高价，对渠道也缺乏管控力，渠道商降价销售，P1的价格很快跌至2000元以下。

每次产品定价都让李小龙纠结不已，"对大部分国产厂家来说，定价都是一个非常痛苦的问题，要保证热销，还要不亏损，定价的范围非常小。"

但他还是提心吊胆地把Mate7定在了3000元以上，"在Mate7之前，从来没有一款国产手机在3000元以上的，哪怕只比2999元多1元钱，销量都没能够超出50万，都是卖得非常非常惨淡的。"这个大胆的决策，需要相应的渠道管控能力才能支撑。 作者：李潮文   来源：第一财经周刊