ERP模型构建实施过程分析

ERP是Event-related Potentials的简称，是一种特殊的脑诱发电位，通过有意地赋予刺激以特殊的心理意义，利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。

ERP是一套先进的管理思想、一套庞大的管理系统，同时也是一套高度集成的软件系统，已成为企业管理信息化建设的代名词。然而，ERP系统实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人力资源等多领域知识，需要协调人、财、物、利益、时间进度、业务流程等众多因素，触及企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司多方主体的不同利益，属于复杂系统工程。由于ERP系统实施过程存在严重的信息不对称，现行企业ERP系统实施过程往往是以ERP软件厂商和咨询公司为主，企业被动迎合，再加上商业利益因素存在及企业主动性不够，致使ERP系统实施失败比率居高不下，因此，从企业角度出发，建立一个以企业为主，软件公司、咨询公司为辅的ERP实施过程模型显得十分重要。

ERP反映了认知过程中大脑的神经点生理的变化，也被称为认知电位，也就是指当人们对某课题进行认知加工时，从头颅表面记录到的脑点位。

本文在对现有ERP软件厂商实施过程模型比较与分析的基础上，提出建立面向企业的ERP实施过程模型，为企业ERP项目实施提供参考。文章比较了现有的ERP实施过程模型，分析了其中存在的问题，结合笔者参与实际ERP项目实施过程的经验体会，构建企业视角的ERP实施过程模型，并通过实际案例验证了该过程模型的合理性，为企业ERP项目实施提供借鉴。

　　1 概念界定

　　通过文献分析、企业访谈，论文将企业ERP实施过程模型分为狭义ERP实施过程模型和广义ERP实旋过程模型。狭义ERP实施过程模型是指企业从购买ERP软件开始，到正式运行或验收完毕期间的全部活动；广义ERP实施过程是指企业将ERP所涉及的管理理念转化为现实的管理活动的过程，是企业将对ERP的需求从概念认知，转化为明确的需求，在实施咨询商、软件供应商、实施监理公司的帮助下，通过企业全体成员的共同努力，规范企业经营管理模式，调整组织结构，建立相应管理体制，采纳以供应链为核心思想的ERP软件系统，实现企业内外信息集成管理，并实现可持续性管理优化及既定目标的全部活动。显然，对于企业来说，应该采用广义ERP实施过程模型来指导ERP系统实施。
 

　　2 现有ERP实施过程模型分析

　　通过对SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳、德勤等公司的调查，他们的ERP实施过程模型比较和分析如表1。

　　1）各软件厂商和咨询公司的ERP实施过程模型都非常相似，与软件工程领域的系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运行维护五个阶段基本相符。但不同公司对某一阶段的叫法有所不同。

　　2）上述公司的ERP实施过程模型出发点均站在各自公司角度考虑，均假定企业已经决定开始实施ERP项目，并且购买的就是本公司ERP产品，都属于狭义ERP实施过程模型范畴。

　　3）由于国内ERP软件需求市场增长迅速，大多数ERP软件公司或咨询公司业务增长太快，实施顾问与咨询专家数量、能力增长满足不了企业需求，造成ERP实施过程注重签单，轻视实施过程、实施咨询及后期服务，再加上企业本身管理不善、阻力重重，造成实施成功比率非常低这一结果。

　　4）在ERP实施时存在严重的信息不对称。企业对本公司内部的管理、业务流程、企业文化、瓶颈资源、人力资源熟悉，但相对缺乏计算机技术知识、ERP软件知识、实施知识、专业人才。ERP软件供应商拥有丰富的软件知识和实施经验，但对企业现状、企业文化熟悉程度明显不够，对行业管理流程、行业规则熟悉程度不够。这种信息不对称造成了沟通困难、进度延长、风险增大、投资增加。因此，企业必须明确，自己才是ERP实施的真正主体，供应商和咨询商是辅助，企业自身必须全面掌握ERP实施方法及相关知识、建立自己的ERP实施过程模型，做到胸有成竹，有的放矢。

　　3 企业ERP实施过程模型构建

　　通过上述比较分析、文献分析及多年ERP实施经验，论文对传统ERP实施过程模型提出改进，从企业角度出发，建立包含7大逻辑过程、8大保障措施、8大辅助方法与工具的ERP实施过程模型，如图1所示。模型突出企业的主体地位，强调企业对实施全局的把握，强调保障措施、配套的方法与工具对ERP实施的重要作用，提出企业建模应由专业的管理咨询公司承担，与ERP软件公司分离。

图1 ERP实施过程模型

3.1 逻辑过程维

　　3.1.1 高层意图

　　高层意图是企业对ERP产生需求的起始。高层产生ERP项目实施意图通常来源途径有四个：高层自己提出管理需求、同行业标杆企业比较、公司内部有关部门建议及ERP厂商推荐。

　　3.1.2 初步调查

　　初步调查通常是由公司成立的专门ERP实施小组或是信息中心来进行。主要包括公司内部管理现状调查、需求调查、同行业标杆企业ERP应用调查、ERP供应商调查、ERP实施咨询商调查、ERP实施监理公司调查，工作成果是为下一步系统规划与决策提供决策材料。

　　3.1.3 规划与决策

　　规划与决策阶段主要由公司的中高层来实施。主要包括信息化战略制定、信息化目标制定、信息化内容确定、进度安排、制度建设、队伍建设。规划与决策阶段是ERP实施初期的重要阶段，是后期工作安排、目标考核、效益评价的准则，同时也体现出高层领导的决心和管理能力。

　　3.1.4 厂商选择

　　主要包括ERP软件供应商、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司选择。目前，在不同厂商的选择上，操作方法存在较大差异，企业可以根据自身情况做出决策。笔者提出，ERP实施咨询公司与ERP软件供应商分离，可以更好的实现业务流程优化，而不至于出现企业被动迎合ERP软件的状况。

　　3.1.5 企业建模

　　企业建模主要包括业务流程分析、瓶颈分析、业务流程优化、构建业务蓝图等。企业建模是ERP系统实施的重要阶段，是将企业生产、销售、采购等众多复杂的事务、现象、概念、流程理解成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性，梳理彼此之间的关系，找出瓶颈资源，并进行适当优化。同时企业建模也是管理诊断、业务诊断的重要方式，是采纳、贯彻先进管理思想的直接手段。因此企业建模科学与否、充分与否、正确与否，是ERP成功实施的关键，是采用先进管理理念与否的直接体现。笔者提出将企业建模列为一个独立ERP实施过程部分，并最好由专业的管理咨询商承担，这样可以比较中立的态度分析企业现行业务流程。 [p] 3.1.6 系统实现

　　系统实现包括硬件与网络平台安装、ERP系统安装、二次开发、系统测试、基础数据导入、系统切换。系统实现的主要任务在二次开发、基础数据整理与导入。二次开发是根据企业个性化需求而开展的工作。基础数据整理与导入是关系ERP实施与应用效果的重要方面，由于ERP是高度集成化管理方式，众多业务环环相扣，一个地方数据错误可能导致一连串的问题，所以应采用科学的方法、工具、模板来加强基础数据的整理和导入工作。

　　3.1.7 运行与改进

　　包括模拟运行、运行维护、实施效益评价、项目验收、后续改进等过程。运行维护是确保ERP系统正常运行，当出现问题时予以及时解决。实施效益评价是采用一定的方法，结合系统规划中确定的目标，进行中肯评价。后续改进是当企业以后取得更大发展，组织结构、业务流程、空间范围发生变化时，公司内部ERP专家能够改进现有ERP系统，满足企业发展需要。

　　3.2 保障措施维

　　保障措施维主要包括高层支持、制度与规范建设、实施监理及规范的项目管理。项目管理又包括全程培训管理、文档管理、数据管理、进度管理、风险管理。高层支持即所谓的"一把手工程",它是成功实施的绝对保证。实施监理由外聘监理公司承担。制度与规范建设是规范行为、加强考核、激励员工的必要保证。规范的项目管理也是成功实施的重要条件。

　　3.3 方法与工具维

　　方法与工具维是指在ERP实施的每一个环节必须采用科学的方法和相应的工具去辅助执行。方法与工具维包括ERP实施中可以采用的一系列工具和方法，主要用于系统分析、进度安排、高层领导支持、科学评价、变更管理等，如Project2008、MS Visio、SharePoint、KnowledgeTree、DataLoad、ABC法、模糊数学法、风险模板、甘特图、WBS等。

　　4 实例分析

　　C公司是国内工程机械行业重点骨干企业，近年来保持持续健康、快速的发展势头，在行业中始终处于领先位置。公司先后完成和承担了国家"863"项目、国家火炬计划项目、江苏省重点技术创新项目、江苏火炬计划项目。为提升企业管理水平，公司先后分多期实施了以和佳ERP系统为核心的信息化集成管理平台，实施全球销售网络与主要供应商的远程商务联网，规范了业务协同平台，实现了从产品信息到生产、营销等全过程企业资源的一体化集成管理和控制。本文由于篇幅所限，对实施过程不作单独阐述，仅结合其应用本实施过程模型的效果及实施经验进行分析。

　　4.1 实施过程模型应用效果

　　一是规范了ERP实施过程，以过程管理的方式对ERP实施过程进行阶段划分，使C企业加强了过程管理，实现了进度控制、计划清晰、过程记录详实、文档规范、阶段验收目标明确的目的，为项目实施积累了宝贵知识和经验：二是保证了实施各环节的科学性、合理性，实施过程模型中通过引入各种实施工具、方法、模型及项目管理，在各阶段性工作开展时采取可操作性强的控制手段和评价模型，为C企业ERP实施提供了有力保证：三是减轻了信息不对称程度，ERP实施过程与应用实质是知识的转移过程，企业、咨询商、软件厂商、监理商之间存在明显的信息不对称，通过ERP实施过程模型的应用，C企业掌握了ERP阶段工作内容、工作方法、验收内容、相关工具、关键成功因素等内容，降低了C企业处于信息不对称的劣势程度，促进了ERP项目的成功实施。

　　4.2 实施经验

　　C公司通过运用本实施过程模型进行和佳ERP系统实施，取得了良好实施效果，同时总结了以下实施经验：

　　1）高层领导务必全程参与。ERP实施过程周期长，涉及利益因素太多，特别是在规范与制度建立、组织结构调整、业务流程优化、基础数据整理等环节，没有高层领导实质性参与和强有力的支持，ERP实施不可能成功。

　　2）选择有行业经验的实施顾问。顾问对行业、企业管理现状认识的深浅决定了管理咨询、系统配置、业务流程优化的质量，决定了项目的成败。目前国内咨询公司及ERP厂商业务发展快，导致实施顾问水平差异大，选择有行业经验、沟通能力强、知识背景宽的实施顾问非常重要。

　　3）重视企业建模。企业建模包括业务现状流程、业务流程优化、瓶颈分析及最终业务蓝图制定。企业建模如同软件生命周期中的系统分析，是ERP系统实施与应用最重要的过程。最终业务蓝图必须规范、细致、准确、完整，而且企业业务人员应当成为正确的业务流程的最终绘制者。

　　4）建立自己的ERP实施人才库。ERP实施前期、中期需要锻炼企业员工，需要员工在财务、销售、采购、生产管理等管理知识结构的完善，需要员工掌握通信、软件等计算机专业知识，特别是在ERP实施结束以后，企业高速发展，组织结构和业务流程产生很大变化时，要靠企业自己的ERP实施人才来实现ERP的持续性改进。

　　5）采用科学的方法和工具。"工欲善其事，必先利其器".实施过程中采用科学的方法和工具能够使员工容易参与进来，并能够提高效率，容易实现过程、文档、知识的管理和共享。

　　6）重视基础数据管理。基础数据工作量非常大，应尽早抓起，从头到尾，同时重视各类数据管理标准制定，提高一致性和准确性。

　　7）加强项目管理。ERP实施非常复杂，采用项目管理的思想和工具，加强风险管理，是成功实施的保证。

　　8）重视培训，选择合适的培训教师，自始至终贯彻高质量的培训是成功实施的助推器。

　　5 结论

　　纵观国家"十一五"提出信息化与工业化全面融合的新形势和未来竞争新趋势，管理信息化是中国企业迎接挑战、谋求生存与发展的必然选择。