TQM缺陷与6西格玛对策

TQM（Total Quality Management）全面质量管理：有些使用TQC（Total Quality Contrl）是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术﹑专业和科学方法，经济地开发﹑研制﹑生产和销售用户满意产品和管理活动。全面质量管理的基本思想和基本观点可以归纳为“三全”：全面质量﹑全部过程和由全体人员参加的管理；“四一切”：一切为用户着想，一切以预防为主，一切用数据说话，一切工作PDCA循环进行。

　　西格玛原为希腊字母δ，又称为Sigma。来自概率统计其含义为“标准偏差”，6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个机会中次品率（简称DPMO）少于3.4，而现在推行的6西格玛管理模式是一整套系统的理论和实施方法。

　　TQM缺陷之一：缺乏整合

　　质量经常是一个“单独”的行动，脱离了企业策略和业绩中的关键部分。发出警告信号的“质量保证系统认证办公室”由一些指定成员组成，而不是由核心管理层组成，或者是由一些与企业盈利无联系的“品质部门”。另一个缺乏整合的例子是：公司的中层管理人员不参与决策过程，而解决问题的权力却交给没有实际控制权的团队，（有意思的是有些企业“质量部门”与负责质量保证体系认证部门如：行政部或系统办，是二个平行且互不协调的独立部门）。

　　6西格玛之对策之一：与企业和个人的利益相联系

　　6西格玛组织把流程的管理，改进和量度作为每个人特别是生产运营经理们日常责任的一部分。像有些企业那样奖金的40%与6西格玛挂钩的激励机制可以帮助增强“6西格玛是每天工作一部分”这一信念。6西格玛在行政或服务流程中的应用是另一还需关注的领域；然而，6西格玛在有些资本服务的财务部门门已取得非常显著的成果。

　　TQM缺陷之二：领导层的冷漠

　　领导层曾经积极地投入到领导整个TQM流程的运动中。但是，经常很明显地看到最高管理层对TQM所持的怀疑态度，或者是他们推动质量理念的意愿非常脆弱。在这样的组织中，质量让人感到是“临时的”，或当发起质量运动的领导离开公司后，质量被证实是临时的。

　　6西格玛对策之二：领导层是先驱

　　在企业的高层中对6西格玛的激情和信任在一些公司中是毋庸置疑的。伴随着这种激情的是领导层认可6西格玛是与业务的持续革新相辅相成的。一个公司或部门成功推行6西格玛的信号是它的最高领导决定变化是持续成功的精髓。

　　TQM缺陷之三：一个模糊的概念

　　TQM的模糊是从质量这个词开始的。它是一个由多重意义的熟悉字眼。在很多公司，“质量”是一个有明确责任的现存部门进行“质量控制”或“质量保证”。在这里。规则更趋向于稳定而不是改进流程。质量“哲学”的整个概念又使其对很多人来说异常神秘。当一些新方法如：ISO9000、QS9000、TS16949认证或流程再造出现时，TQM的模糊度更加严重了。

　　6西格玛对策之三：一个不断重复和简单的信息

　　在这方面，6西格玛与TQM有着某些一样的困难。但是，“6西格玛”这个词没有完美地描述这个系统。我们认为我们所作的最好最简洁的定义是“西格玛通过客户聚集，流程管理和改进。以及对事实和数据的有效运用来达到和保持成功的业务系统”。这是清晰，精确和相当具体的。通过不断沟通这个定义和避免争论哪个工具是正确或遵循哪种6西格玛哲学，你可以避免主题混淆或误解。

　　TQM缺陷之四：一个不清晰的目标

　　许多公司有些听起来很积极的目标如“满足或超出客户的要求”，却没有方法来跟踪实现目标的流程，这样使得质量更加模糊。在八十年代和九十年代采用的质量方法很好地处理了各种各样的变化客户的要求。由于没有工具来真正了解客户的要求，在行动中TQM趋向于变成仅仅满足客户今天的要求而不满足明天的要求。（事实上，许多公司的质量保证体系‘成功典范’后来变成了公司的‘悲惨事件’。）

　　6西格玛对策之四：设定一个清晰且雄心勃勃的目标

　　一个清晰的目标是6西格玛的中心。它是一个非常具有挑战性的，但也是可实现的。不管这个目标是以什么形式表述，如产出（99。9997%完美），百万机会的缺陷数（3.4DPMO）或西格玛，人们可以看到它们的结果一步步提高，并且可以将成果转化为经济利益。重要的是，通过集中注意力跟踪客户要求的变化，6西格玛公司可建立一动态的系统来量度基于客户最新要求的业绩情况。当目标随时间变化时，这个6西格玛的反馈系统将帮助组织来调整。

　　TQM之缺陷之五：无法打破内部障碍

　　在大多数公司中，TQM过去常常是一个“部门”行为。这并不是完全不好：因为各部门由其不同的客户，也可量度和提高各自的流程。但是大多数有关“全面”质量的话题是围绕着整个组织流程的，各个部门各自推行改进项目，其他部门如财务，生产，人事等也一样。

　　6西格玛对策之五：对跨功能流程管理排列优先次序

　　6西格玛作为目标和工具来说都是很重要的：作为目标可以帮助建立一个更流畅，更有力和更高效率的公司；作为工具可以消除由于缺乏沟通和交接不畅带来的返工。即便这样，6西格玛也要经过较长时间才能成功打破组织内部的障碍；一点点成功并不意味着胜利。这就是为什么流程管理的原则是6西格玛系统的中
心。

　　TQM缺陷之六：聚焦于产品质量

　　尽量描述了“全面”，但是很多质量行动仅集中在生产或制造流程，而不注意其他同样关键的区域如服务，运输，市场等等。举个例子，假设一个印制板企业集中于消除印制板的质量波动，而它的订单跟踪流程非常糟糕。即使成品质量是一流的，客户还是不能准时收货。

　　6西格玛之对策之六：注意所有业务流程

　　6西格玛不仅仅可以运用到服务领域以及一些交接流程，还可能比在制造业中提供更多的机遇。因此，6西格玛有着比“全面质量”更加“全面”的潜力。

　　TQM缺陷之七：无效的培训

　　我们用“无效”来代表推行TQM过程中产生的种种问题。事实上，没有一种完美的方法来为企业培训TQM或6西格通常在决定培训的时机，深度和资源时非常具有挑战性；什么时候给员工提供新技能的培训是恰当的？这种培训需要详细到什么程度？我们可以承受多少的时间和金钱来进行培训？TQM培训并不是总是无效的；但它趋向于“轻描淡写”；与提供一个怎样进行改进工作的背景相比，它更集中注意力在教授工具。结果，人们懂得了工具，但不知道何时和怎样最好地应用工具。TQM培训的重点与人们日常的工作责任相脱离。最糟糕的是，质量培训往往成为了一个数字游戏的牺牲品；成功与否是由“多少人接受了培训‘或组成了多少质量小组”来决定。

　　6西格玛之对策之七：绿带，黑带和黑带大师

　　6西格玛公司为学习设定高要求的标准，并且为之投资必要的时间和金钱来帮助员达到这些标准。当培训需花费2个小时以上时，很多公司觉得难以忍受。而在GE，作为6西格玛改进的主要推动者的黑带们需要3个星期进行培训，以及随后的测试和通过会议和讲座式的进一步学习。更加令人难忘的是对“绿带”的承诺；每个管理人员必须受到2个星期的6西格玛方法的培训。我们经常对GE这么雄厚的资源才能实现这一承诺。但是那种假设GM的员工没有你的员工那么忙才能受到这些培训是不公平的。事实上这个培训承诺是一种投资。你不必要与GE或其他6西格玛公司一样的培训才能成功。但是持续更新和改进的原则确实比大多数公司通常认为的需要更多的投资和更高的学习期望。

　　最后一个TQM和6西格玛都可能跳进去的陷井是‘满足’。如建议一个已经成功地把质量改进融入到业务中去的公司抛弃过去而以6西格玛取而代之，这是不明智的。但是，仅仅因为“我们正在推行质量”而忽视6西格玛系统中采用的工具和企业管理实践的优越性，也是目光短浅的。

　　因此，这里鼓励你保持一种开放的心态寻找改进你的改进行动的思想方法。首先给你展现一个概貌，以更今后到更深的层次来找到你自己的通向6西格玛的途径。