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英特尔：错过智能手机 转向智能硬件无惧高通
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英特尔在线业务部和其他智能硬件孵化器有何区别？
王稚聪：现在做孵化的很多，我们其实并没有把自己定义成孵化器，现在在国内做孵化主要是提供资金、公司注册等程序或者办公场所等帮助。但是有一个问题解决不了，就是创业者如果是真的做高科技开发的，如果遇到技术上的困难，孵化器是无法能够给他提供辅导的。
现在的软件开发的难度确实是比较大，基本上很少有人能说从头到尾就是自己初创公司那几个工程师，能把所有的东西都做出来。硬件也好，软件也好，你都要依附在一些主流的技术平台上面。而且，就算你设计能力再强，如果你不懂供应链，那产品最后也是失败的，生产出来的良品可能都不到50%。
所以这些过程当中，这种专业性的辅导是很重要的。英特尔本来就是一个技术平台，所以我能够给你提供关键性的技术支撑，你可以来使用。第二个是生态链上的合作伙伴。比如说我们的Design House，甚至是工厂。
这种布局对一个初创公司是关键的资源，如果你的项目真的好，所以我们是以技术和生态链切入的。
如果英特尔的竞争对手，比如高通、ARM他们也来提供这样的技术支持，英特尔怎么做？
王稚聪：我觉得互联网没有什么秘密，谁都可以做互联网，最后决定做得好与不好在于自己的一些最本质的思考，和一个公司愿不愿意从这种角度去做。
比如说，英特尔是一个做大客户出身的公司，以前英特尔在产业链里面其实非常重视线下的支撑，对很多大型的公司都有派驻的工程师帮他们开发。现在，我们这样扶持中小公司的模式出来了之后，在公司内部战略上，认不认同这样的策略，认不认同线上的模式也会成为一种主流的形态？
我觉得对于一个传统公司来说，很大的障碍可能在他们不一定能够允许这样一个在线平台的状态，甚至是具有潜在破坏力的业务模式。
制度变革的挑战
英特尔组建这个部门，制度上做了一些什么变革？
王稚聪：我觉得表面上看到的网站形态很简单，但是背后它配套的组织、体系、理念、流程是不是打破企业内部的界限、以及能不能够率先发起、采用这些理念，是一个很大的挑战。
比如我们强调"客户发起，客户驱动"，这个是具有颠覆性的。因为以前对销售人员的考核会依据客户对英特尔的贡献率的大小。现在我们部门就完全抛弃了这样的方式，我们认为这种方式是老的作业方式。
