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英特尔的智能硬件布局：专注芯片买卖
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我甚至改变了销售人员的佣金指标，这是违反英特尔所有的绩效规定的。佣金管理方面的人员就来问我，为什么你的组织要这么设。经过沟通和理解，他确实能接受。所以想一想，是不是所有公司都会允许这么做？不一定。
比如我们对个人的服务支持，其实短期来看，对我们部门是没有什么业绩收益的。如果对一个团队的战略方向定位是业务团队的话，一定是要考核业绩的，很多公司可能都不会做这个，对我自己完全没有好处，对我下面人有很大的反弹，为什么要服务个人啊，一百个项目成功一个项目，我服务企业的话成功率要高得多。
但是我觉得这种长期性的战略的出发点对英特尔也很重要，我们也要做。那英特尔也能接受这种长期战略的考量。这种东西我觉得其实是决定根本性的东西。
至于最后采用的手段，很可能大家都会学，竞争对手和我们都会有一个提高的过程。但是有没有长远的考虑，能不能够有很大的自由度，真正本着客户为中心，用互联网的方式去做事情，我觉得这个恰好是对很多传统企业有很大的挑战。
记者：其实对于英特尔这种大公司来说，服务中小企业是很辛苦的，现在是1200多个项目，若是以后项目多了怎么办？
王稚聪：我觉得一千多个也好，一万个也好，其实最重要的还是一个业务模式。其实很多客户进来之后，组合好的技术文档和工程师互助体系，可以解决很大一部分问题。因为我们知道搞技术开发的，知识还是关键性的，你只要抓住核心的知识点和这种工程师开发能力，这个事情你把它做好了，它的成长规模会起来。
这其实并不像以前你服务一个公司要派两个工程师，如果有一千个客户就要有两千个工程师，现在不是这样一个概念。实际上需要形成一个集聚的知识库，这种知识库既指静态的文档的知识库，也指以人为聚集的这种鲜活的知识库，只要聚集得越大，它的网络化效应越强。它能够体现出真正的去支撑几万个这种项目，而不需要我们过多增加人员。不过受到相应配备的影响，我们肯定要增加人手。
但是这种增加的方式，跟传统这种作业方式体现出了很大的优势。现在互联网的模式，我认为只要抓住这种知识为集聚点，就可以形成一种新的技术支撑模式。
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