深度：问鼎全球PC之巅后 联想离世界级公司还有多远？

　　索尼风行全球，靠的是随身听和特丽珑显像管。特丽珑被广泛使用于电视机与电脑显示器，是对世界产生极大影响力的技术发明。截至1994年，索尼卖出超过一亿台电视机。但索尼还沉湎于特丽珑光辉功绩的时候，等离子和LED液晶面板对特丽珑发起了冲击。2008年3月，索尼正式停止特丽珑在所有领域的销售。接替索尼的是，三星的液晶面板。2003年，三星尚不是一家世界瞩目的大公司。当时，彩电领域有两大技术方向，欧洲压在等离子上，日韩压液晶面板。TCL收购欧洲的汤姆逊，赌的就是等离子技术。因为战略判断失误，这笔并购失败。三星赌对了历史的方向，依靠液晶电视在全球攻城略地。紧接着，在智能手机兴起的时代，依靠其掌握的AMOLED面板核心技术，站在浪潮之巅。

　　在华人地区，尚且没有一家公司做成世界级明星公司。台湾企业尝试国际化，分为两派，一派是郭台铭的鸿海精密、张忠谋的台积电，走加工制造业的路子；另一派是宏基、明基，走品牌路线。目前看来，前者成果更明显。鸿海旗下的富士康已是全球最大的代工厂，但它不是一家全球化的品牌公司。主打品牌的另一派发展不大好。

　　在上个世纪，联想曾有过著名的贸工技和技工贸之争。贸工技在当时贴合联想的现实，促其成长为中国第一的PC品牌。但是，那个要物资没物资、要资本没资本的中国已经成为全球第二大经济体。仅仅依靠贸易和工业生产，是没法造就一家真正意义的全球品牌公司。如果联想找不到自己的特丽珑、找不到自己的液晶面板，全球品牌公司是空谈。

　　联想的本质是一家渠道创新型的公司。联想在中国以经销商和分销商两层渠道架构，将全国分为四十个区，精耕细作，从1996年以来就是中国市场第一。2011/12财年联想中国区市场份额30%，2012/2013财年第一季度上升为35%，增长主要来自于PC拥有率只有百分之十几的县级市场与农村市场。联想集团高级副总裁兼中国区总裁陈旭东又做了渠道创新，发动跑步下乡的运动，新增第三层渠道架构——乡镇开发商，专门开发乡镇周边的农村市场。目前中国20000个乡镇，联想在其中16000多个镇上铺设店铺。

　　2004年，已持续三年受到戴尔冲击的联想做了双模式的渠道创新，击败戴尔。柳传志说："这场战役惊心动魄，若没有赢，并购IBMPC的事也可能流产。"双模式指的是针对大客户的关系型业务（R模式）和针对消费者的交易型业务（T模式）。联想将双模式摸得滚瓜烂熟，在全球推广。一开始，IBM原有的人不买账。陈旭东最初被派到亚太区总部新加坡，他说要做T模式，对方对他观点既不回应也不同意。陈旭东带着一位中国同事到印度以及东盟国家一点点地死磕。"最终要靠业绩说话，说别的都不管用，把东西卖出去就是你的本事。"陈旭东说。

　　印度是联想在全球的8个重点市场之一，其他7个是中国、美国、日本、德国、英国、巴西和俄罗斯。我从纽约纽瓦克机场起飞，掠过天蓝色的哈德逊河，十五小时之后抵达印度上空，身下黑乎乎的河流穿过低矮破旧的棚区。我的目的地是印度南部的班加罗尔，号称印度硅谷，IBM、微软、戴尔、华为、中兴在这里设有研发中心或办事处，联想印度区总部也在这里。班加罗尔是印度排名前三的城市，看起来像中国西部县城。黄色的三轮摩托车改装加个车篷就是出租车，起步价20卢比，每公里10卢比（人民币与卢比的汇率比大约是1:8.6）。班加罗尔的马路大部分是两车道的单行道，东拐西弯的，10公里的路要走一个小时。有钱人开着排量1.2L、1.4L的本地车塔塔或者日本的本田、丰田、铃木。

　　这个城市也显现了鲜明的贫富差距，在跨国公司上班的IT工程师、在大学里读书的年轻姑娘，脚上穿着凉鞋，露着一双干净的、黄色的脚。而那些远离文明世界的穷苦人，赤脚走在路上，整天接触尘土、污物，有一双黑色的脚。2006年印度没有一家联想销售网点，现在联想在印度650个城市拥有1200个销售网点，占有印度17%的市场份额，排名第一。