深度：问鼎全球PC之巅后 联想离世界级公司还有多远？

　　2009年4月，阿梅里奥离任，柳传志复出担任董事长，在他的支持下，杨元庆担任联想集团第三任CEO。柳传志说，他的责任就是运用董事长的影响力坚决支持杨元庆的工作，"战略的制定和执行，杨元庆自己就能做得很好。"

　　联想最早诞生于中科院计算所的门卫室，当时柳传志已40岁。这家带领联想集团成为中国PC霸主的企业家，在中国商界享有很高的声望。联想是柳传志的命根子，他不认同美国的职业经理人制度，认为职业经理人会为短期业绩牺牲长期利益，他希望为联想找到真正的主人，为公司的千秋万代着想，"我原以为职业经理人的觉悟有多高，远不是那么一回事，以我切身体会，起码一半的企业该反省。"

　　1988年是春光明媚、生机勃勃的一年，5月4日，联想在《中国青年报》发布整版的招聘广告。当时负责招聘的陈恒六说，那一批年轻人都是金子，学历高、头脑灵活。为了多吸收人才，招聘名额从原定的50人增为75人。后来的联想两大巨头——联想集团CEO杨元庆和神州数码CEO郭为，就在这批年轻人中。

　　柳传志出生于1944年，平生经历多次政治运动。这位富有政治智慧的企业家，认为邓小平是"中国的福泽"。邓小平虽然不懂经济，但知道中国必须以经济建设为纲，找到合适的年轻人负责经济建设。1992年，柳传志就在思考如何把公司交给年轻人。创业的那批元老都老了。若要让老人让位，必须解决好退休后的待遇问题。柳传志小心地避免了他同时代的企业家遭遇，从1993年起，联想申请股权改制，直至2001年才获得批准。李勤说："你需要动脑筋，将合情合理的事变成合法的事。"

　　1994年，29岁的杨元庆脱颖而出，被提拔为电脑事业部总经理。为什么是他？李勤说："因为他流程做得好。"在柳传志的年代，抓住一丁点机遇，有足够的生产能力就能在物质匮乏的中国做出一家公司来。但在杨元庆的年代，必须思考公司的流程、品牌、系统化建设。

　　圆脸的杨元庆和方脸的柳传志个性迥异。柳传志是健谈的人，做事稳健，在一个充满不确定因素的政治经济环境里，踩着改革开放红线的边缘，将这脱胎于体制内的公司，成功地建立起现代企业制度，同时很好地解决了接班人问题。杨元庆成长于市场化运作的年代，这位性格内向、不善言谈的年轻人，身上没有柳传志那么沉重的历史包袱，他野心更加外露，性子急躁，渴望将联想带到更高更大的舞台上。柳传志坦言，他就是"拽着杨元庆后腿的人"。

　　自然，柳传志也是杨元庆最大的支持者。2011年，杨元庆准备自筹资金购买联想股票，柳传志出面说服了联想集团大股东国科控股。这也解决了柳传志的心病：杨元庆成为了企业真正的主人，与公司生死同关。2011年11月，柳传志将联想集团董事长一职交与杨元庆，自己退出联想集团，他说："杨元庆希望有个舞台能够让他成为联想真正的主人，这就充分显示我呆在那里是多余的了。"

　　杨元庆曾经是一名典型的中国企业家，把战略思考得很清楚，要求团队有很好的纪律、很强的执行力。他注重细节，喜欢直接参与到业务的推进中。若结果不能让他满意，他立即生气。联想CTO贺志强说："杨元庆能把5%的希望变成100%的现实。"全球化对杨元庆的挑战是，如何用更开放的心态容纳不同国家的文化，如何拥有更广阔的国际视野。

　　他变得更耐心、更宽容了。原来他脾气急躁，说到什么事就希望马上执行，现在更愿意倾听更多人的意见。中国人是领导下令马上就干，但有些外国人喜欢多问几个为什么，喜欢表达自己的看法，他们也比杨元庆更懂印度、美国的市场。杨元庆开会的时候让外籍高管离他更近，因为平常中国高管与他沟通机会更多，在会上他更注重外籍高管在细节上的看法。

　　杨元庆更外向了，他邀请高管、当地名流到家里做客，一块打沙狐球、高尔夫。他与员工一对一或者一对多的交流也更多了。柳传志给杨元庆担任CEO的表现打90到95分："他需要把能做的事交给手下，自己思考更高的愿景，思考如何布局，不停地将公司推得更远一点。"

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　　柳传志和杨元庆是中国两代企业家的代表人物。柳传志已经完成了他的使命，让联想顺利登上世界舞台，在股权和接班人问题上消除了潜在的隐患。杨元庆的使命在于，在他手上能否诞生一个世界级的明星公司？这意味着，除了全球第一的销量，联想还需要更多的东西，例如核心技术、拳头产品。