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海尔内部分立 建互联网生态
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家电市场遭遇寒流面临变革 倒逼以用户为中心
海尔是一家覆盖彩电、冰箱、洗衣机、空调、热水器等多元化家电公司，其中冰箱、洗衣机、热水器在中国市场多年保持市占率第一。
市场规模决定了硬件制造公司的营收和利润，但一组最新的数据显示，2014年，靠政策红利带动的中国家电市场将要遭遇一轮寒流。中怡康的一份预测报告显示，2014年冰箱销量同比下降2%，洗衣机销量同比下降1.8%。受制于市场需求透支的影响，2014年彩电市场销量将下滑幅度为1.9%。
在家电下乡、以旧换新、节能惠民等政策在前几年释放之后，家电消费需求开始进入低迷期。尽管最近三年，智能、互联网等词开始在家电产品中大热，但并没有对整体市场有明显拉动作用。
与此同时，一轮以乐视、小米为代表的不靠硬件靠内容赚钱、靠粉丝营销带动产品销售的互联网营销方式快速颠覆着家电产业。
当家电产品与互联网相连后，传统家电企业单一的产品销售已失去竞争力。海尔的设想是将每一台家电变成"会思考"的智能终端，实现人与家电、家电与家电之间的互联互通。"海尔一定要做平台，即生态圈。"张瑞敏对外演讲中给予了海尔向互联网转型的注解。
如何通过互联网的形态与用户互动并不是传统企业最擅长的事，但海尔必须做。张瑞敏意识到，海尔的互联网转型需要与每位员工联系起来。
海尔一直在内部实行人单合一共同赢利的模式。"将企业资产变为每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。"张瑞敏在美国管理学会（AOM）第73届年会上表示。例如，你预定全年销售为200万台，这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成，剩下的资产由个人来负责。反过来，如果全面超出企业的平均利润，员工和企业分利。
这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。
不生产无交互平台、用户体验的产品
目前，海尔在内部实行零库存机制，用户的需求和订单决定生产数量。据悉，海尔生产线上近20%的产品已经知道是哪些用户在购买。
而海尔计划2014年以平台型的互联网产品达到十几个品类。这种产品形态让同行更为清晰的看到海尔的战略方向，不仅是推出单个智能或互联网的家电产品，最终搭建以家庭为中心的生态系统。
张瑞敏在互联网创新大会上表示：未来，海尔要做到的是，无价值交互平台的交易都不应存在、无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。
"海尔的空气盒子就是海尔智慧家庭北京创新中心团队通过建立用户圈子、了解用户行为、打造用户圈子的产品。"上述人士表示。空气盒子瞄准微信群体，定义为一个家庭信息中心，只要将它和其他空调、净化器等家电置于同一个网络环境中，就能实现网络联动，空气盒子将检测的空气污染数据反馈给空气净化器后，后者自动进行清除。
家电企业正借助互联网营销和大数据资源延长产品的生命力，找到企业在互联网时代中的核心竞争力，但更像是一场长期的战役。创维集团总裁杨东文曾接受采访时认为，对于体量庞大的制造业，船头向哪个方向转，转多大的角度？一步走错都会带来麻烦。
以海尔为代表的家电公司，向互联网转型多久才能奏效目前还不得而知。"在企业的利润上还没有看到变化，但资本市场需要这种节奏。"民生证券一位研究员认为，更多传统家电企业宣布与互联网公司跨界合作之后，至少给低估的传统家电企业在股市上打入了强针剂。
