Six Sigma实战----观念植入篇

最近坊间又吹起一阵Six Sigma的质量改善旋风，似乎不推动Six Sigma的公司，质量就无法改善，业绩就难以提升，更有甚者，强调专门培训由黑到白的多色带(Belt)速成补习班，彷佛就像当年推动TQM的翻版，而此翻Six Sigma卷土重来，是否会重蹈覆辙，尤待观察。到底Six Sigma是质量改善的万灵丹，还是商业炒作的安非他命？没有定论见仁见智，端视公司全员对质量的认知及改善的心态来决定。

任何活动的推动与导入其成败关键常取决于人的『态度』，每家公司都有『制度』，而人的态度又常凌驾于公司的制度之上，因为观念会影响思维，思维能转化态度，态度又主宰行动，而行动会改变命运，因此我们常说推动、推动，其实要『推』之前必须先让大伙『动』，心动自然才会行动，否则就变成被动，被动下的活动只是型式上的应付，三分热度一过，一切归零从头来过。

Six Sigma能否成功？建构于TQM全面质量管理理念落实深根的基础上，当公司全员，由上到下皆将质量改善视为习惯，视追求流程零缺点为工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完备，然而此项质量意识的生根真的有如农夫禾土，一分耕耘，一分收获，没有快捷方式难以速成，全靠平日点滴经营，对基层作业人员要教之以『遇问题立即反映，见可疑追查到底，提案有效领奖金』，对工程人员则训诫需懂得「变通」，勉之以『Find a better way』以求止于至善 ，对中阶主管期许能「应变」，也就是要能化危机为转机，对高阶主管则盼之能「通变」，也就是要能随时掌握新趋势，正确的导航。

一、透过six sigma教育训练向下扎根
为能有效推动Six Sigma在规划教育训练时须注意下列要领：
1. 对于训练的目标和使命，有清楚的愿景。
公司负责教育训练的单位，对于要达到Six Sigma管理目标和使命，要有非常清楚的图像。提供给同仁的，除了「知」的观念以外，最重要的是能实际可「行」的技能，而不是一窝蜂地找新的、流行的课程。事实上公司的教育训练目标，不是上了多少堂课，而是员工对于上课内容的反应，是否能运用所学，有效地解决工作问题，这才是我们的目标。

2. 跟组织的目标要契合
教育训练规划前，中阶主管需与高层主管充分沟通，了解目前公司经营目标考虑的优先级，以及最感头痛的问题，中阶主管依据这些讯息，与基层员工相互讨论，研拟什么样的课程有助于Six Sigma的推动与落实，透过训练协助企业目标的达成。

3. 单位主管的支持与参与
主管对于训练的支持与参与，悠关训练的成效甚巨。尤其是Six Sigma，经常考验最高主管的恒心与毅力，但实际上，大部份主管的参与仅止于宣示及批核，未能以身作则，亲身率领，要知道人在做，天在看，上位者如风，下位者如草，风行则草偃，一时的激情无法燃起永恒的火炬，主管的亲身力行比每天高呼着口号来得有用，不是拨给了训练经费与学员时间，就代表着活动一定成功，而是管理者对训练的本身有否意义，最怕主管虎头蛇尾，三分钟的热度造成训练失效，等到成效不彰的时候，才怪训练不力。

4.训练内容要实际，可以即刻应用到工作上
Six Sigma是由活动来验证理论，切勿导入太学术性的课程，企业所需要的训练，是能够提供明确的、立即可应用的工作技能。

5. 运用多方资源推动训练
Six Sigma的训练模式除了外聘有经验的顾问赴厂指导外，最好是配合公司实务(时间与专业需求)，运用单位主管做为内部讲师，透过他们的经验与专业转化，吸取Six Sigma相关的观念与方法，套入课程中讲授。

二、确认教育训练成效指标
训练课程的效果到底如何？课程对于达成组织目标是否有帮助？人员接受训练后到底有没有用？这样的问题可透过公司全员对Six Sigma的体验指标「建立以客为尊的核心流程」及「由流程切入消除过程变异」来判断。
(1)「建立以客为尊的核心流程」
首先各部门必须先能确认谁是部门的顾客(功能输出的对象)？部门所产出的产品或所提供的服务为何？，耹听探索顾客的心声及决定顾客真正关心的CTQ (Critical To Quality) 项目，建立并形成以「顾客所欲，长在我心」的服务文化，将理念融入部门运作，于产品设计、营销、后勤支持等组织功能层面，设计出「以客为尊」的核心作业流程，并将理念转换成实务可行的运作准则当中，同时要将外部顾客与内部顾客（指工作中与自己有关的上、下游或周边的同事）视为同等的重要。
(2)「由流程切入消除过程变异」
需先建立跨流程多功能团队，透过部门间的配合，有效的将跨部门繁复的流程分解成有效率的清晰流程，让大事(麻烦)化小(麻烦)，小事(麻烦)化无。经由流程的解析精进，才能设计出以顾客为导向让顾客满意的作业流程。也较容昜由流程的输出及输入相互关系中，设计出适合各部门的绩效指标，就不容易造成本位主义，为了部门私益而牺牲企业整体利益。

三、建立预应式)管理系统
当前的竞争环境已不允许有太多失败的空间，管理者必须要有预判未来的能力，要审慎思索每个问题的发生，其背后所隐藏的真正危机，不要遇事再来反应，要做到预防式管理，于各项业务流程中设计风险指针，由指标先行找出问题症候，在问题未扩大转劣之前先消之于无形。
预警机制的建构需由流程切入，将全部的作业流程进行细部流程分析，透过流程的解析，找出模糊点，消除无价点，确认瓶颈点及评估风险点，每个步骤的输出及输入都需要有明确的定义，以工厂的制程而言，前站的输出就是后站的输入，每个输出都订定明确的功能指针及风险指针，后站检查前站时要确认其输出指针，功能指针正常表示『事情都做对』，风险指标正常表示『做对的事情』，透过指标的监测与控管，才能全盘掌握风险，做好风险管理，预留危机处理的空间。

四、建构SIX SIMGA系统架构
在导入Six Sigma质量改善活动之前，必须审慎评量企业质量现况，确认推动必要性，参考学习其他企业成功推动经验，营造推动环境，让全体员工经由观念分享达成推动共识，建构符合公司文化的质量改善机制。
「品保始于教育，终于教育」，Six Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保管手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了Six Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外(大多数都来自客户的压力而去做)，其次就是因为他们用「功能别」来推动(例如由品保部门)或用「人」来推动(如管理代表)，未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部们各自为政，最后走向失败。「改善」需要方针ˋ策略和目标，所以必须用完整的制度来推动，实施方针管理，公司订出年度需达成的策略和目标之后，所有部门就必须以此为依据，以Six Sigma的工具，拟定产品设计、制造或服务的质量改善计划。Six Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构Six Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。